做好我市兼并后国有企业的工作加强企业发展后劲

厦门市作为全国优化资本结构的试点城市，已对国有经济进行战略性调整，本着“多兼并，规范破产”原则，１９９８年全市累计企业兼并１２项，这１２个兼并改制项目是我市近年来组织调整力度最强的，改制的形式也是多种多样，既有与上市股份公司合资的国企改制为有限责任公司，也有跨地区、跨行业、跨部门的兼并改组，具有突破性的意义。

存在问题：
由于企业兼并是厦门市场经济机制下的新生事物，兼并前各企业的情况又千差万别，因而不可避免地给兼并后企业的运行带来困难和负面影响：
1、企业兼并后凝聚力不够，相互关系不很融洽，矛盾突出，可能产生扯皮和互不卖帐的情况，影响企业的政常运行。
2、在传统的企业制度中，政府对国有企业来说，既是所有者又是管理者。因此企业兼并大都采取“政府推动型”。政府推动型企业兼并的主要特点是兼并形式的行政化和兼并程序的简单化，带有明显的人为痕迹和行政干预；兼并不是为了兼并方企业的利益，而是“救济式”兼并；企业兼并程序失范，一些诸如资产评估的规范性作法、企业资产负债审核制度以及独立的会计审计等配套措施难以一时配套完善。
3、兼并后建立现代企业制度进展缓慢。大多企业兼并没有伴随“法人治理结构”的建立，兼并和改革没有同步进行，企业内部管理机制还是老一套的多。
4、在厦门尚未有通过兼并形成具在较强市场竞争力、优势品牌产品的企业集团。
5、部分企业的领导只把精力放在兼并的前期工作，似乎“吃进来”就是成功，却忽视了兼并后的“消化”问题，整合效果不佳。兼并后企业内组织管理没有根本性的变化，对低成本扩张缺乏深刻认识。大部分企业则是只注重物质设备的调整而忽略精神观念和企业文化的管理整合。
为企业兼并发展创造条件、提供便利是政府调控经济职能的体现，同时也仅是企业兼并主体的外部环境、条件的改善，企业兼并能否成功主要的还是要靠企业自身的运作和努力。企业兼并是兼并双方资产相互融合、成长的过程，是从一般企业间关系走到资产—经营—评估的过程。对兼并企业来说，更重要的是对被兼并企业的改造、利用，吸收被兼并企业的有利因素，消化不利因素，使企业兼并效果得到充分发挥。

建议在企业兼并后应做好以下几方面的工作：
一、兼并后企业应按现代企业制度来运行，实现产权主体多元化。
股权结构是兼并后企业治理结构的基础，对企业治理结构的运作有大影响。针对现有企业国有股权过分集中的问题，应适当分散股权，将政府持有国家股为主股权结构变为以法人持股为主的多元化股权结构模式。债权转股权，发挥银行的监控作用。随着银行的商业化改革和监控能力的提高，应由银行持股，将债权转化为股权。由国有资产经营公司或控股公司、投资公司、基金组织、金融中介机构、同类企业或相关企业、银行等法人持股的多元化股权结构，这些法人股东的行为更为规范，监控更为有效，为企业治理结构的建立奠定基础。
二．合理确定董事会成员的结构，强化监事会作用，完善内部监督机制。
要在董事会中形成一个真正多元投资主体的互相制约的格局，就必须加大董事会中体外董事的比重，减少经理层人员比重，使决策层和执行层分开，划清董事会与经理层的权责。企业董事会成员除了出资方委派外，还可以请专家、社会知名人士、职工代表兼任兼职董事会成员。为强化公司的监事会作用，应控制监事会成员中内部成员的数量，以外部监事为主，使监事会更具有独立性。一定要有专职监事，监事会成员的任免、收入、津贴以及执行监督所需费用应由股东大会来决定，监事会主席不能在企业中拿任何报酬。监事人员必须具有足够的专业素质，才能及时、准确地发现董事及经理人员在管理中的失误或其他非常行为。
三、强化外部监控机制，通过健全资本市场、经理人才市场、产品市场，解决内部人控制的问题。
约束机制是兼并后企业治理结构中的重要问题。企业依靠董事、监事和经理之间的相互监督来实施内部监控，但为防止董事、监事和经理（厂长）的不负责任和相互勾结的内部人控制问题，还须完善外部监控机制。外部监控主要体现在资本市场、经理人才市场和产品市场。兼并后企业的治理结构、外部监控机制的缺乏是致命的弱点，厦门市几家较大股份公司的个别负责人走上经济犯罪的道路，除了他本身的原因外，正是这种弱点的暴露。
四、兼并后企业要真正实现低成本扩张，加强企业功能的创新工作
厦门市的劣势企业债务包袱重，而优势企业负债能力弱，如果不加区别一律要求优势企业承担债务，势必将为数不多的有生命力的优势企业拖跨。要以优势企业的名牌、技术、管理和销售网络作为无形资产与劣势企业“合资”，走保留被兼并企业法人地位的“新设合并”的路子，债务仍由原企业偿还，既没有使债务一风吹，又真正实现了优势企业的低成本扩张，拓展了兼并后企业功能。企业功能不到位，无论是企业内部产品经营，还是企业外部的资本扩张，都难取得较好成效。作为一个重组企业来讲，仅具备传统的生产组织功能是不够的，企业发展需要其具有制度创新功能、金融融资功能、人才培养和配置功能、贸易进出口功能等等。
五、兼并后企业要真正实现资产优化重组，形成规模经济效益。
厦门市兼并后企业虽然提高了企业规模，但不一定实现了规模经济效益。要实现规模经济效益，首先，在专业化协作基础上实现大量的现代化生产，而不是许多各自小规模生产的叠加；其次，必须在企业中实现资源的优势互补，而不是低水平的重合；再者，必须在大企业或大集团建立统一的研究开发体系、市场营销体系和广告宣传促销体系。兼并后企业通过优化资产和规模经营，实现单位产品的低成本和系列产品的高效能，提高产品市场竞争力。
六、兼并后企业应高度重视经营管理的整合，包括制度整合、生产整合、人事整合、企业文化整合。
厦门的一些企业在兼并后忽视并后整合，结果导致企业兼并的成功率不高，经济效益不明显。兼并后企业应按照企业战略目标整合，搞好组织整合，人才资源整合、企业文化整合，也就是“同化”，要使被兼并企业同兼并企业的经营理念、思维方法、生产习惯融为一体。
七、兼并后企业要努力塑造品牌，以品牌为杠杆推动多元产业扩张。
在市场竞争日趋激烈的当今国内外市场，能够处于优势的总是那些拥有较高商誉的名优品牌，品牌战略已为大多数厂商所采纳。当主业发展壮大到一定程度，在该产业中确定了优势地位，并形成了自己的品牌知名度后，就应当利用这一品牌实现低成本扩张，向多元化产业发展，通过这种以品牌为杠杆的资产重组，拓展自己的产业范围和利润增长点。
八、强化和完善对兼并企业经营者的激励机制和约束机制。
企业家是搞好企业兼并的关键。在培养企业家的制度缺陷中很主要的是缺乏激励机制，又缺乏约束机制。缺乏激励机制的后果是：经营者没有高度的积极性、创造性，造成有权快用，公款消费，以权谋私的短期行为，就很容易“捞一把”，走违法乱纪谋私利，给自己找后路的歧途。而由于缺乏健全的约束和监督机制，使他们“捞一把”的企图有机可乘，成为现实。
九、兼并后企业应重视党组织工作方式的创新。
党组织要依法介入企业活动，参与重大问题的决策，决策前提出建议，决策后监督和保证实施。做好企业经营管理人员中的党员管理、教育和监督，通过党员董事、监事、经理、职工的作用，将党的路线、方针、政策贯彻到企业经营中去，为实现企业经营目标提供动力。做好人的工作，注意职工的思想动态，关心群众生活，维护职工权益，支持职工积极参与民主决策和民主管理。搞好企业工会、共青团、女工、离退休人员的工作，调动各利益群体的积极性，协调企业管理者和生产劳动者直接的关系，促进企业稳定发展。党组织对企业中干部职工的政治思想、职业道德、法规纪律等教育要党抓不懈，增加企业凝聚力，使企业上下一心，团结向上。
十、建议有关职能部门加强对兼并后企业的运行情况进行跟踪调查宏观管理。
政府职能部门应随时了解企业经营动态，并进行分析，写出书面处理意见，向有关领导决策机关报告。着手建立兼并后企业的信息系统，以便客观、全面地了解判断企业的经营管理、财务状况和主要经营者的业绩，并发现倾向性问题，有针对性地制定相应的政策文件。制订对企业经营者的绩效的评价体系和办法，把对经营者的绩效的考核与对企业财务状况的评价、考核同步进行，考核结果作为任聘和奖惩经营者的主要依据。

(谢亚平执笔）